Textos. Resúmenes.
I Parte
Los municipios en la Argentina
Los municipios, son unidades políticas y constituyen la forma de organización del Estado en el nivel local. Cada una de las provincias argentinas, a través de su Constitución, explicita cual es el criterio que se utiliza para definir los municipios y divide de diferentes maneras los departamentos en municipios.
Los Departamentos, son unidades jurídico-administrativas que cubren el territorio provincial (…) y se utilizan básicamente con fines estadísticos, es decir, para recolectar información y presentarla. Los departamentos, no constituyen unidades políticas, ni tienen autoridades propias.
Criterios de definición de Municipios
- Criterios de población: se consideran municipios los centros poblados que superan una determinada cantidad de habitantes. Ejemplos: Corrientes: 500 hab.; Salta: 900 hab.; Formosa y Santa Cruz: 1000 hab.; San Luis: 5000 hab.; Córdoba, Rio Negro y Tierra del Fuego: 2000 hab.; Jujuy y Misiones: 3000 hab.; Santa Fe: 10.000 hab.
- Criterio combinado de población y superficie: Ejemplos: Entre Ríos: 1500 hab. En una superficie de 75Km2; Neuquén: 500 hab. En 8000 has.; Santiago del Estero: 500 a 20.000 hab. En un radio de 5 Km, a partir del núcleo central urbano de población.
- Criterio de equivalencia: entre municipio y departamento, por ejemplo: La Rioja, Mendoza y San Juan. Entre municipio y partido: Buenos Aires.
- Otros criterios: por ejemplo, Chubut: 5000 electores mayores de 18 años; Chaco: 800 hab. Y 1000 electores; Tucumán: 5000 hab. En 250 has. Y más de 300 propietarios privados; La Pampa: 500 hab. O una población menor que cuente con posibilidades económico-financiero para subsistir; Catamarca: más de 500 hab. Que puedan sostener, con sus recursos, funciones y servicios esenciales.
II Parte
Desde principios de los años noventa, el papel de los municipios ha formado parte de la agenda de discusión en políticas públicas.
No solo se habla de la reforma del Estado municipal, sino también se debate sobre nuevas actividades que los municipios deben realizar y en qué forma.
Históricamente han sido prestadores de servicios coyunturales, avalados por un sentimiento generalizado de la población. Es el modelo tradicional o la también llamada “Agenda corta”, ABL (alumbrado, barrido, limpieza), donde el municipio es reconocido más como una institución política proveedora de servicios, reparación de calles, etc. para las cuales padece siempre la escasez de recursos financieros. Regulación y control de actividades que se desarrollan en el territorio, por ejemplo: ejercicio de poder de policía sobre el hábitat, las actividades económicas, el tránsito. La asistencia a la población en riesgo social (pobreza extrema, salud de baja complejidad, defensa civil ante desastres naturales).
Existen hoy nuevas revalorizaciones de la esfera local y ello se traduce en nuevas tensiones y demandas:
° El Estado Nacional transfirió en su momento nuevas competencias a los niveles inferiores, a veces sin recursos financieros.
° Transferencia con escasa capacidad, tanto institucional como de gestión.
° Una sociedad civil que pide mayor eficiencia y control de la gestión municipal y que exige espacios de participación activa.
° Con una situación social crítica, con desocupación, y tensión social, sobre todo en aquellos municipios en mayor medida donde se expresan las asimetrías regionales y de los procesos de privatización de las empresas estatales.
Como expresa García Delgado, “por un lado se produce una suerte de revitalización de la esfera local, y por otro el municipio aparece como punto de condensación de la fragmentación social, de la protesta, de la crisis de las mediaciones y de la falta de recursos”.
Las nuevas competencias en las Administraciones locales
Los nuevos escenarios obligan a los municipios a modificar sus objetivos y estrategias. Hacer un “buen gobierno” hoy es fomentar el desarrollo y operar hacia un nuevo modelo de gestión municipal:
- De una gestión administrativa, al modelo “gubernativo-gerencial”.
- De un rol pasivo, al “Desarrollo Local”.
- De un modelo residual, a la “gerencia social”. Este consta de 5 ejes: Tensión entre lo estratégico y lo coyuntural. Planificación concertada con actores sociales. Los mecanismos de control social e institucional. Los sistemas de corresponsabilidad Estado-Sociedad. La construcción de espacios de articulación regional.
Las principales actividades que debe afrontar un municipio en la actuación, apuntan a:
° Administrar eficientemente los recursos físicos, humanos, financieros y económicos de sus respectivos municipalidades.
° Propender a la disminución o erradicación de la pobreza, preservar el equilibrio ecológico, diseñar y ejecutar políticas de empleo en coordinación vertical (con los organismos provinciales y nacionales).
° Promover la planificación indicativa para el desarrollo económico y social del distrito, con el objetivo de potenciar la localización de inversiones en áreas/sectores perfectamente identificadas.
° La atención de la problemática de las actividades productivas y empresariales local, en especial las MIPYMES y el despliegue de una capacidad operativa flexible y concertada con los diferentes actores sociales-territoriales.
° Defensa del consumidor.
° Promoción social (minoridad, juventud, tercera edad, discapacidad, prevención de la salud, cultura, deportes, viviendas, educación, turismo social, etc.
° Competencia “no formalizadas” como, apoyo logístico a las fuerza de seguridad.
El desafío de hoy del municipio es el logro de su efectiva “autonomía”, implica la posibilidad de las sociedades locales de gobernarse por sí mismas y crear las condiciones para encarar propuestas integrales de desarrollo.
Abarca varias esferas:
Financieras: generación de recursos propios, genuinos. Incorporación de programas nacionales o provinciales. Redefinición de la coparticipación municipal. Municipalización de la inversión social nacional.
Institucional: Modernización de la gestión municipal. Incorporación de un modelo “gerencial” (Kliksberg) o “político gubernativo” (García Delgado). Participación organizada de la sociedad civil en la gestión municipal. Integración de áreas de desarrollo social y económico.
Administrativa: Capacitación de los recursos humanos del municipio. Incorporación de los recursos humanos del municipio. Existencia de plantas municipales racionalizadas.
En estos esfuerzos por el logro de la autonomía municipal, el fortalecimiento de la gestión, el conocimiento y la puesta en práctica de experiencias innovadoras, la capacitación, etc., resulta fundamental la dinámica de “redes y asociaciones productivas” impulsadas por el propio municipio.
Obstáculos para la definición de Proyectos de Desarrollo Local
Son las que afectan directamente la canalización de la sinergia social necesaria:
° La falta de un norte conceptual que identifique los escenarios futuros de las sociedades locales. Una visión estratégica otorga mayor coherencia a las acciones locales, permite determinar la prioridad y pertenencia de las mismas y ayuda a disminuir costos en términos de tiempo, dinero y recursos humanos, pero especialmente aumenta su impacto social.
° Muchas veces el organigrama es de difícil acceso. No hay manual de funcionamiento. Los organismos municipales han creado estructuras administrativas complejas. Un sistema piramidal.
° Debilidad presupuestaria de los gobiernos locales: baja participación local en el gasto público total, bajo niveles de recaudación de tasas municipales genera dificultad de sostener políticas sustentables en el tiempo y no dependientes de terceros (nacionales y provinciales).
° Concentración del gasto municipal en erogaciones corrientes impide que los gobiernos locales puedan contar con fondos de inversión para mejorar la infraestructura para el desarrollo.
° Carencia de recursos humanos idóneos para la canalización de los procesos de desarrollo local. Este tipo de enfoques requiere de funcionarios con competencias técnicas para la elaboración, implementación y ejecución de políticas con armonización de intereses y la construcción de consensos.
° Debilidad de la carrera administrativa. Inexistentes políticas de capacitación de recursos humanos.
° Tensión, funcionarios, políticos/técnicos/empleado de planta, con voluntad de pretender resolver el problema de planificación.
° Falta de compromiso con los resultados de gestión. Al empleado por ejemplo.
° La falta de información para los procesos de toma de decisiones, para poder promocionar a los actores sociales.
° Falta de equipamiento informático, vehículos y maquinarias, ordenanzas tributarias desactualizadas.
° Desconfianza que convergen en varios factores: 1) La fuerte tradición centralista en los niveles superiores de gobierno. 2) El caudillismo/clientelismo. 3) Centralismo partidario. 4) La desconfianza respecto del uso apropiado de los recursos (falta de transparencia). 5) Nulos niveles de articulación intermunicipal. 6) Limitada relevancia política de los intendentes.
° Limitada capacidad para diseñar políticas propias.
III Parte
Repensar lo local. Cuestiones
Con sus avances y retrocesos, podemos afirmar que aparece otro paradigma que se sostiene en la idea del desarrollo local integral. Supone la articulación de lo social con lo económico. Un objeto central del gobierno local, entonces, es planificar las políticas sociales y las políticas económicas, el desarrollo del proyecto productivo, el perfil productivo del lugar, con capacidad de inclusión social. Con este concepto se va a repensar la misma idea de desarrollo, como crecimiento económico con trabajo y con inclusión social.
El concepto de desarrollo que hasta los ’90 estaba asociado más con la idea de crecimiento económico, con el “producto bruto interno”, en este período complementa esa idea con la “gente trabajando”. Por ello, en este marco conceptual, no cualquier actividad productiva es desarrollo, sólo aquella que genera trabajo. Determinada actividad puede generar producción, puede generar PBI pero si no genera inclusión no es desarrollo, es crecimiento económico pero no es desarrollo. Para que haya desarrollo tiene que haber inclusión social.
Por otra parte, este concepto como ya se lo planteó al inició, hay q que repensar “lo local”: lo local va a pasar a ser concebido como el espacio o la escala adecuada para el desarrollo. Aparece la pregunta: un municipio de 2.000 hab. ¿Puede encarar un programa de Desarrollo Local? Difícil, porque no tiene escala, no tiene capacidad técnica, ni atracción de recursos, no tiene capacidad para definir perfil productivo. Pero un municipio de 1.200.000 hab. Tampoco, pero por exceso. Porque parece difícil suponer que tenga un perfil productivo, probablemente tenga 3 o 4, o tenga que dividir en regiones. Lo local, aquí se pone en discusión el concepto de desarrollo.
Entonces, por una parte, no cualquier actividad es desarrollo, por ejemplo, insertar un hipermercado, necesariamente es desarrollo, aunque pueda ser crecimiento económico. Por otra parte, lo local cuestiona “cuál es la escala posible”. Cuando hablamos de desarrollo local hablamos de municipios o hablamos a veces de regiones, a veces de espacios menores que municipios, de micro regiones. Todos estos elementos empiezan en esta discusión sobre el desarrollo local.
Mientras esto se empezó a discutir, en nuestro país, había dos cuestiones que corrían paralelas: Una es la cuestión presupuestaria, o sea, cuánta plata tenían los municipios. Los últimos datos dicen que los municipios tienen el 6% del total de los recursos nacionales. Pero tienen casi el 50% de las funciones, casi el 50% de las tareas, pero el 6% de recursos.
En términos de recursos presupuestarios de autonomía, el municipio no tiene mucho más que para salarios, determinados servicios y algunas cosas. Pero lo que cambia es que existe mucha “bajada” del Estado Nacional de recursos sobre los municipios: a través de obra pública, programa de apoyo a actividades productivas, etc. Esto incorpora un nuevo problema que podría expresarse esquemáticamente como: si antes el problema era el desarrollo local desenganchado de la Nación por falta de vinculación, ahora es la Nación armando el desarrollo local, bajando recursos muchas veces de manera inorgánica, alocada y poco planificada.
En los ´90 la prioridad era “buscar recursos por otro lado”, en este último período existe cuantiosa oferta nacional de programas que “bajan”, que se ejecutan con intencionalidad y orientación hacia la generación de distintos resultados, pero “desarmando mucho de la estructura local”. En términos de planificación o de tecnología, todo este período hasta aquí, fue evolucionando sobre la idea de que había una manera de organizar esto que es el plan estratégico.
El plan estratégico era el método a través del cual desde lo local se tenían que definir las prioridades, trabajar con los actores, discutir para dónde va la localidad, cuáles son las prioridades, cuáles no; qué políticas aplicar, tener un diagnóstico, tener un diseño y ejecutar acciones en función de esta planificación. El plan estratégico participativo se basa e incorpora la idea de convocar a las asociaciones civiles, a las autoridades de distintos sectores, al sector privado, abrir espacios de participación para discutir ese plan de desarrollo. Este modelo de planificación estratégica que, en términos generales, va a incorporarse sobre la base de una propuesta que podría expresarse como: abramos, consensuemos, definamos cuál es el perfil y para dónde ir.
IV Parte
Estudio de Caso. “Experiencias de Desarrollo Económico Local en el Marco de la Cooperación Público-Privada”
Nombre de la experiencia: La experiencia de Desarrollo Económico Local en el Marco de la Cooperación Público-Privada en la ciudad de Rafaela (Santa Fe, Argentina). En: Alburquerque y Cortéz, 2001. Desarrollo Económico Local y Descentralización en América Latina. CEPAL/GTZ, Santiago de Chile.
Objetivo: Mostrar la importancia del plan estratégico para Rafaela liderado por la Municipalidad, al definir el proceso concertado y participativo del crecimiento de la ciudad. A la vez proyectarla como centro productivo regional e internacional, mediante la fortaleza del vínculo entre las empresas, el Municipio y las instituciones de apoyo al sector productivo, constituyendo ventajas comparativas del acercamiento entre la oferta institucional de servicios y las necesidades de las empresas.
Aspectos relevantes. Los elementos sistémicos derivan en un proyecto básico de desarrollo regional, reflejando los objetivos comunitarios consensuados que superan las disputas políticas locales. Presenta la experiencia de Desarrollo Económico Local como resultado de un proceso histórico de construcción institucional, donde la calidad y formación de los recursos humanos constituye una ventaja competitiva que conlleva a fortalecer la comunicación entre los sectores educativo, público y empresarial. Muestra cómo Rafaela se convierte en un núcleo de capacitación y tecnología, reforzando su identidad cultural emprendedora y garantizando el equilibrio urbano y la calidad ambiental y de vida.
Actores. Municipalidad, MYPYMES, organizaciones empresariales, sectores sociales, Universidades, Centros de Enseñanza Técnica.
Descripción de la experiencia. Esta experiencia parte de un marco conceptual sólido donde se cita autores como Alburquerque F., Meyer-Stamer J., Porter M., entre otros.
Contexto. Rafaela es cabecera del Departamento Castellanos y se ubica en el centro oeste de la Provincia de Santa Fe, Argentina, a 90 kms. De la capital provincial y 540 kms. De la Capital Federal.
Actores económicos. Destacan cuatro mil establecimientos empresariales. Con una estructura industrial de 375 firmas diversificadas. Sobresalen la industria láctea y frigorífica, el sector metalmecánica, la fabricación de bienes de capital para la industria alimenticia y sector autopartista. La pequeña empresa es importante ya que el 80% corresponde a establecimientos de hasta 10 empleados. Solamente 39 firmas exportan parte de los bienes que produce. El sector autopartista exporta casi el 40% de sus ventas totales.
El sector primario del Departamento Castellanos posee pequeñas unidades productivas siendo la superficie promedio de explotación de 167 has. La producción de leche llega (1995) a ser casi el 10% de la producción del país.
La competitividad local. Entre los elementos sistémicos de competitividad local, en Rafaela existe una identificación de objetivos a nivel local, compartiéndose un proyecto básico de desarrollo regional, lo cual no significa ausencia de pugna política, puja por liderazgos o conflictos socio-políticos, sino que tales confrontaciones se inscriben en un marco general de objetivos comunitarios consensuados, que están más allá de las disputas políticas locales. La experiencia de Desarrollo Económico Local de Rafaela destaca por ser el resultado de un lago proceso histórico de construcción institucional.
El desempeño exitoso de la industria de la ciudad se facilitó por el dinamismo y el rol protagónico de sus instituciones y organismos vinculados al Desarrollo Económico Local. Es importantes el dinamismo emprendedor y de cooperación entre los agentes socioeconómicos locales.
Los actores y sus sinergias. Desde los noventa se consolida la estrategia de Desarrollo Económico Local gracias al papel activo del nuevo gobierno municipal en ese entonces. Se abordó conjuntamente con el sector productivo local, la promoción de pequeñas y medianas empresas y la construcción de un entorno local favorable a la cooperación de instituciones y actores relacionados con el Desarrollo Local, como la educación, la innovación tecnológica, el empleo, la información empresarial y la búsqueda de mercados externos. En 1994 surgió la Cámara de Pequeñas Industrias de la Región, CAPIR. La Fundación para el Desarrollo Regional fue creada en 1992 a iniciativa de un grupo de jóvenes profesionales y empresarios de Rafaela y localidades vecina, con el objetivo de contribuir a la mejora de la calidad, productividad e innovación tecnológica de las empresas de la región. A mitad de los años noventa se constituyó el Centro de Investigación Tecnológica Rafaela (CITRA), perteneciente a la Red Nacional de Tecnología Industrial y en el que participan los empresarios, la Municipalidad, la Escuela de Enseñanza Técnica, el Gobierno Provincial y el Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI). Se creó el Centro de Investigación Tecnológica de la Industria Láctea (CITIL) y al INTA el polo tecnológico de Rafaela. La misión del CEMRAF es promover el desarrollo tecnológico de la industria local, priorizando la innovación tecnológica, optimizando la calidad de sus productos y procurando su adecuación a las mayores exigencias competitivas de los mercados.
El Plan Estratégico para Rafaela constituye un paso importante liderado por la Municipalidad, definiendo de manera concertada y participativa la planificación del crecimiento de la ciudad. La visión definida es potenciar a Rafaela como centro productivo regional con proyección internacional, desarrollándola como núcleo de capacitación y tecnología, reforzando su identidad cultural emprendedora y garantizando el equilibrio urbano y la calidad ambiental y de vida. En 1997 surge el Instituto de Capacitación y Estudio para el Desarrollo Local (ICEDeL), fortaleciendo la interacción entre Estado y la sociedad civil, y colaborando en el proceso de transformación del nuevo Estado municipal.
Instrumentos de política en el marco de la articulación: La internacionalización de la economía. Se pensó en desarrollar un nuevo concepto de relaciones internacionales que involucre no sólo la faz comercial, sino también aspectos productivos, educativos, sociales e incluso culturales, en una dinámica que podríamos definirla de Región-Región.
El Programa de Formación Dirigencial. El Plan Estratégico para Rafaela (PER) definió entre las prioridades, la realización de programas tendientes a fortalecer el entramado institucional local, sobre la base de que una sociedad civil fuerte da como resultado una participación activa de las instituciones en la toma de decisiones estratégicas para la comunidad, principalmente en la definición del plan de mercado.
Problemas enfrentados. Muchas de las MIPYMES de la región están orientadas hacia el mercado interno cerrado. Son de carácter familiar y dueño-intensivas, el dueño relega a un segundo plano las tareas de gestión de la empresa y/o comercialización. Hay carencia de procedimientos formales de planeamiento estratégico. Además gran parte de la gestión estratégica está forjada a partir de la percepción o intuición empresarial sobre la dinámica del mercado y sobre las opciones abiertas a la firma, en relación con sus capacidades y activos competitivos básicos. Es aún escaso el nivel de innovación, tanto en el plano tecnológico como así también en el plano gerencial productivo.
Extensionismo-La vinculación Estado, Universidad, Empresa. La calidad y formación de los recursos humanos constituye una de las principales ventajas competitivas a partir de la necesidad de incrementar los puntos de contacto y comunicación entre los sectores educativos, públicos y empresariales. El objetivo es fortalecer el vínculo entre las empresas, el Municipio y las instituciones de apoyo al sector productivo, acercando la oferta institucional de servicios y las necesidades de las empresas, para la generación de ventajas competitivas.
Expectativas. La Secretaría de Programación Económica de la Municipalidad de Rafaela, tiene como objetivo promover el desarrollo de una “Red de Comercializadoras”, distribuida en todo el país, cuya intención es contrarrestar las dificultades que encuentran los empresarios al tratar de abordar los distintos mercados, tratando que sea sustentable en el tiempo. Uno de los pilares de apoyo del proyecto debe ser la asociación de grupos de empresas, con el objetivo de reducir riesgos, disminuir costos, sumar sinergias.
Desarrollo de infraestructura. El Estado local actúa como motivador o facilitador de las iniciativas, interviniendo activa o financieramente, para ejecutar las iniciativas locales. Uno de los proyectos de importancia para la ciudad es el aeródromo local para posibilitar el transporte de carga y de pasajeros. También el municipio trabajó en la concreción de la ampliación del Parque Industrial, denominado Parque de Actividades Económicas Rafaela (PAER).
Lecciones aprendidas. En Rafaela existe un liderazgo compartido de forma constructiva y abierta a la participación de actores locales, a favor del Desarrollo Económico Local existente.
Entre las fortalezas hay que resaltar:
° El papel activo del gobierno municipal en la promoción del Desarrollo Económico Local y la modernización de la gestión municipal.
° La existencia de un Plan Estratégico de la ciudad y la existencia de proyectos con la participación de la sociedad local y el sentido de pertenencia territorial.
° El aumento de espacios para la actividad empresarial y un sector empresario activo y con instituciones que prestan servicios de desarrollo empresarial y el alto nivel de asociacionismo empresarial local.
° La presencia de iniciativas locales de cooperación público-privada en apoyo a las PyMES.
° Importante dotación de dotación de centros tecnológicos y oferta educativa.
° Intermediación eficiente del Centro de Desarrollo Empresarial en la construcción del mercado de servicios a empresas.
° Proyección internacional a través de redes de ciudades.
Las debilidades encontradas fueron:
° La reducida participación del sector universitario en las relaciones institucionales locales.
° Bajo nivel de creación de nuevas empresas y dificultad para encontrar líneas de financiamiento en apoyo de la innovación debido a la falta de involucramiento del sector financiero con las iniciativas de Desarrollo Económico Local.
° Existencia de microempresas y PyMES con problemas de gestión empresarial y resistencia a la cooperación industrial y la subcontratación.
° Incipiente, débil y desarticulada oferta de servicios tecnológicos y el escaso desarrollo de sectores de nuevas tecnologías dando como resultado reducida incorporación de valor agregado a los productos locales.
Conclusiones. La articulación entre el sector privado empresarial y el gobierno municipal ha iniciado una experiencia innovadora y sostenible; requiere ser fortalecida con la vinculación e integración del resto de las entidades territoriales relevantes, en especial del sector educativo y de investigación tecnológica, para profundizar un contexto sistémico de competitividad territorial. El liderazgo del proceso es clave para tener la capacidad de lograr consensos, generar el diálogo, relacionar, manejar los conflictos y escuchar.
La experiencia de Desarrollo Económico Local en la ciudad de Rafaela, si bien dista de lo que son las mejores prácticas internacionales, también permite afirmar que es una demostración de logros que se alcanzan cuando una comunidad se involucra, se integra, participa y se articula. Sin duda, esta política desde lo local, esta articulación público-privada, prepara a las ciudades y regiones para conectarse con el mundo globalizado.
V Municipios con las mejores gestiones locales en desarrollo local/ regional
En la actualidad, son: Tandil/ Saladillo/ Trenque Lauquen/ Venado Tuerto/Rafaela/…
También hay otros ejemplos que hay para destacar tanto a nivel provincial y local en: La Rioja, Salta, Córdoba, San Juan, Tierra del Fuego, Misiones. Son acciones que, muchas veces con menos presupuesto y recursos, tienen muy buenos resultados producto del conocimiento de las realidades locales y el vínculo directo con los actores. La política productiva en Argentina necesita un desarrollo con equidad federal, hay que prestarle mucha más atención a estas acciones y ponerlas en valor, porque tienen un impacto enorme en sus territorios.
La reconfiguración territorial argentina depende de la integración a dinámicas globales de generación de valor e integración de conocimiento a los procesos productivos.
Por Hugo R. Manfredi
Bibliografía:
° Material bibliográfico de la Jornada “Territorio y Gestión Municipal para el Desarrollo Local”. UCSE, Centro de Estudios Geográficos para el Desarrollo Local y Regional, Fac. de Ciencias de la Educación, mayo de 2007.
° Arocena, José. “El desarrollo local: un desafío contemporáneo”. Centro Latinoamericano de Economía Humana-CLAEH, Univ. Católica del Uruguay. Edit. Nueva Sociedad.
° Diaz Argueta, Julio; Ascoli Andreu, Juan F. “Reflexiones sobre el Desarrollo Local y Regional”. Edit. Universidad Rafael Landívar, módulo V, Experiencias de Desarrollo Local, pág. 52-76.
Para trabajar en el aula:
“Local y global, una estrategia para el desarrollo de Rafaela”
Leer y responder.
Identifiquen todos los actores sociales mencionados en el texto (IV Parte).
- ¿Se puede comprender la situación de la ciudad de Rafaela sin considerar su entorno rural? ¿Por qué?
- ¿Por qué es necesario diseñar políticas específicas para apoyar la inserción de las PyMES en la economía nacional e internacional?
- ¿Cuál es el valor de las experiencias educativas desarrolladas en empresas y en programas de intercambio con el exterior?
Nuestras miradas sobre Santiago del Estero 